Wat is hier de kern?

Cultuur bepaalt prestaties omdat cultuur gedrag organiseert. En gedrag bepaalt uiteindelijk hoe snel, scherp en effectief een organisatie functioneert.

In termen van het Gedragsrendement Model® loopt de keten vaak zo: druk → gedrag → cultuur → resultaat.

Inhoud van dit artikel

1. Wat is cultuur echt?
2. Waarom raakt cultuur prestaties direct?
3. Waarom cultuur vooral zichtbaar gedrag is
4. Hoe druk gedrag vormt en gedrag cultuur bouwt
5. Waarom groei cultuur verandert
6. Waarom cultuurprogramma’s vaak mislukken
7. Wat leiders moeten doen als ze cultuur willen veranderen
8. Veelgestelde vragen

Cultuur wordt in organisaties vaak besproken alsof het iets mistigs is. Iets van sfeer, energie, gevoel of identiteit. Dat is begrijpelijk, want cultuur is niet tastbaar zoals omzet, capaciteit of formatie. Toch is cultuur veel concreter dan veel leiders denken.

Cultuur is het patroon van gedrag dat in een organisatie normaal is geworden. Het is wat mensen doen wanneer niemand een poster hoeft te laten zien. Het is hoe snel problemen worden benoemd. Hoe veilig het voelt om tegen te spreken. Hoe makkelijk verantwoordelijkheid wordt gepakt. Hoe men omgaat met fouten, druk, succes en conflict.

Anders gezegd: cultuur is niet wat een organisatie zegt dat zij belangrijk vindt. Cultuur is wat mensen in die organisatie dagelijks ervaren als verstandig, veilig of slim.

Dat maakt cultuur meteen relevant voor prestaties. Want zodra een organisatie bepaald gedrag normaal maakt, beïnvloedt zij ook de kwaliteit van besluitvorming, samenwerking, uitvoeringssnelheid en eigenaarschap.

Prestaties ontstaan niet alleen uit strategie, structuur en talent. Prestaties ontstaan ook uit de manier waarop mensen binnen een organisatie zich gedragen onder normale én spannende omstandigheden.

Wanneer een cultuur initiatief ondersteunt, worden problemen sneller opgelost. Wanneer een cultuur openheid ondersteunt, komt slecht nieuws eerder boven tafel. Wanneer een cultuur duidelijkheid en eigenaarschap ondersteunt, blijven besluiten dichter bij het werk en ontstaat er minder vertraging.

Het omgekeerde is net zo waar. Wanneer een cultuur voorzichtigheid beloont, neemt het aantal escalaties toe. Wanneer een cultuur politieke slimheid hoger waardeert dan heldere verantwoordelijkheid, ontstaan er meer afstemmomenten en minder daadkracht. Wanneer een cultuur fouten zwaar afrekent, gaan mensen risico vermijden en vertraagt de organisatie.

Daarom bepaalt cultuur prestaties niet op een zachte manier, maar op een keiharde manier. Cultuur bepaalt welke gedragingen zich herhalen. En die gedragingen bepalen uiteindelijk de output van het systeem.

Een van de grootste misverstanden over cultuur is dat het vooral uit overtuigingen of waarden zou bestaan. Natuurlijk spelen waarden een rol, maar cultuur wordt pas echt zichtbaar in gedrag. En gedrag is observeerbaar.

Je ziet cultuur in vergaderingen waar niemand het oneens durft te zijn. Je ziet cultuur in teams die wél of juist niet snel problemen bespreken. Je ziet cultuur in hoe leidinggevenden reageren op fouten. Je ziet cultuur in hoe een organisatie omgaat met tempo, conflict, feedback en verantwoordelijkheid.

Zodra je cultuur zo bekijkt, wordt het ineens minder mysterieus. Dan kun je ook veel preciezer analyseren waarom cultuur prestaties ondersteunt of juist ondermijnt.

Dat is precies de reden waarom het Gedragsrendement Model® cultuur niet behandelt als vaag eindbegrip, maar als resultaat van gedrag dat structureel herhaald wordt.

Hier wordt het model interessant. Veel leiders willen cultuur direct veranderen. Ze willen een opener cultuur, een ondernemendere cultuur of een cultuur met meer verantwoordelijkheid. Alleen: cultuur zelf is meestal niet de eerste schakel in de keten.

Het Gedragsrendement Model® laat zien dat gedrag meestal ontstaat onder invloed van druk. Mensen reageren op deadlines, risico’s, hiërarchie, processen, verwachtingen en informele signalen uit hun omgeving.

Wanneer die druk steeds opnieuw hetzelfde gedrag logisch maakt, wordt dat gedrag langzaam normaal. En wanneer dat gedrag normaal wordt, gaan we het cultuur noemen.

Dat betekent dat veel cultuurproblemen in werkelijkheid gedragsproblemen zijn. En veel gedragsproblemen zijn weer drukproblemen.

De causale logica is dan:

druk → gedrag → cultuur → resultaat

Precies daarom is cultuur niet los te begrijpen van systeemontwerp. Wie cultuur wil veranderen zonder de drukstructuur te veranderen, probeert het vierde station te beïnvloeden zonder de eerste wissel aan te passen.

Lees daarom ook:
waarom druk gedrag vormt,
waarom resultaat gedrag volgt
en
waarom verantwoordelijkheid verdwijnt in organisaties.

Groei is een van de sterkste krachten die cultuur verschuift. In kleine organisaties ontstaat cultuur vaak uit nabijheid. De ondernemer is zichtbaar, de lijnen zijn kort en er is veel directe afstemming. Mensen weten sneller wat telt, mede omdat ze dicht op elkaar en dicht op de leiding werken.

Naarmate organisaties groter worden, verandert die nabijheid. Rollen worden formeler, teams worden groter, risico’s nemen toe en processen worden belangrijker. Daardoor verandert ook de drukstructuur. Wat eerst snel en ondernemend voelde, kan later voorzichtiger en zwaarder gaan aanvoelen.

Dat is precies waarom cultuur in groeiende bedrijven zelden stabiel blijft. Niet omdat mensen ineens andere persoonlijkheden krijgen, maar omdat het systeem andere gedragingen logisch maakt.

Daarom zie je in groeiende organisaties vaak hetzelfde patroon:

• meer overleg
• meer afstemming
• meer controle
• minder vanzelfsprekend initiatief

Lees daar ook over in
waarom groeiende bedrijven trager worden,
waarom besluitvorming vertraagt in groeiende bedrijven
en
waarom bedrijven rond 30 medewerkers vastlopen.

Veel organisaties proberen cultuur te veranderen via sessies, kernwaarden en interne campagnes. Dat kan op papier indrukwekkend ogen, maar de praktijk is vaak teleurstellend. Niet omdat cultuur onbelangrijk is, maar omdat het verkeerde aangrijpingspunt wordt gekozen.

Zodra de dagelijkse drukstructuur hetzelfde blijft, blijft ook het gedrag meestal hetzelfde. En als gedrag hetzelfde blijft, blijft cultuur in de kern ook hetzelfde.

Een organisatie kan bijvoorbeeld ondernemerschap als kernwaarde uitroepen, maar wanneer beslissingen voortdurend worden teruggehaald of fouten zwaar worden afgestraft, zal voorzichtig gedrag logischer blijven dan initiatief.

Dat is de harde reden waarom veel cultuurprogramma’s weinig opleveren. Ze proberen overtuigingen te veranderen zonder de systeemlogica te veranderen die gedrag produceert.

Leiders die cultuur willen veranderen, moeten beginnen bij gedrag. En leiders die gedrag willen veranderen, moeten beginnen bij druk.

Dat betekent dat ze zich vragen moeten stellen zoals:

• Welk gedrag wordt hier dagelijks beloond?
• Welk gedrag vermijden mensen zichtbaar?
• Welke risico’s maken initiatief minder logisch?
• Welke processen maken overleg noodzakelijk?
• Waar zitten mandaat, informatie en verantwoordelijkheid uit elkaar?

Zodra die vragen op tafel liggen, verandert cultuur van iets vaags naar iets bestuurbaarers. Dan kun je gericht sturen op de omstandigheden die gewenst gedrag ondersteunen.

Dat is misschien minder romantisch dan een cultuurverhaal, maar wel veel effectiever.

Want uiteindelijk verandert cultuur pas wanneer het dagelijkse gedrag verandert. En dagelijks gedrag verandert wanneer de drukstructuur verandert die dat gedrag logisch maakt.

• Het Gedragsrendement Model®
• Waarom druk gedrag vormt
• Waarom groeiende bedrijven trager worden
• Waarom verantwoordelijkheid verdwijnt in organisaties
• Waarom teams wachten op leiderschap
• Waarom resultaat gedrag volgt
• Waarom bedrijven rond 30 medewerkers vastlopen
• Waarom besluitvorming vertraagt in groeiende bedrijven