Wat is hier in één zin aan de hand?

Bedrijven rond 30 medewerkers lopen vaak vast omdat groei de drukstructuur verandert, en die veranderde druk vervolgens ander gedrag produceert.

Dat is precies de kern van het Gedragsrendement Model®: druk → gedrag → resultaat.

Inhoud van dit artikel

1. Wat gebeurt er in deze groeifase?
2. Waarom juist rond 30 medewerkers?
3. Waarom dit geen karakterprobleem is
4. Hoe het Gedragsrendement Model® dit verklaart
5. Vier signalen dat je organisatie dit kantelpunt raakt
6. Wat leiders in deze fase moeten doen
7. Veelgestelde vragen

In de eerste fase van een bedrijf is de organisatie meestal licht. De ondernemer zit dicht op de operatie, problemen worden snel opgelost en informatie stroomt zonder veel weerstand door het bedrijf. Beslissingen worden genomen op de plek waar de meeste context zit.

Dat verandert zodra het bedrijf groeit. Er komen mensen bij, teams ontstaan, verantwoordelijkheden worden verdeeld en klanten verwachten meer stabiliteit. Wat eerst werkte op snelheid en nabijheid, moet nu steeds vaker werken op afstemming en structuur.

Precies daar begint de frictie. Want hoewel een bedrijf groter wordt in capaciteit, wordt het vaak ook zwaarder in besluitvorming. Waar vroeger één gesprek genoeg was, zijn nu meerdere mensen betrokken. Waar eerder initiatief werd gewaardeerd, wordt nu vaker eerst gekeken naar risico, afstemming en gevolgen.

Dat voelt voor ondernemers vaak vreemd. De organisatie groeit, er is meer omzet, er zijn meer mensen, en toch lijkt het alsof het bedrijf minder soepel beweegt dan eerst.

Dertig is geen magisch getal, maar wel een herkenbaar kantelpunt. Rond deze omvang verdwijnen de voordelen van kleinschaligheid sneller dan veel ondernemers verwachten. De ondernemer kan niet meer overal tegelijk zijn. Managers beginnen een grotere rol te spelen. Teams hebben onderlinge afhankelijkheden. En niet iedereen kent nog automatisch dezelfde context.

Dat betekent dat de organisatie voor het eerst echt een systeem moet worden. Niet langer alleen een verzameling capabele mensen met korte lijnen, maar een bedrijf dat zichzelf kan dragen zonder voortdurende centrale sturing.

In die overgang ontstaat vaak spanning. Want de oude manier van werken werkt niet meer goed genoeg, terwijl de nieuwe manier van werken nog niet stevig genoeg staat. Dat is precies waarom organisaties in deze fase vatbaar zijn voor vertraging, intern overleg en besluitarmoede.

Veel leiders verklaren deze fase te psychologisch. Ze denken dat mensen minder initiatief nemen, voorzichtiger zijn geworden of te afhankelijk zijn van management. Maar dat is meestal te simpel.

Het probleem zit meestal niet in karakter, maar in systeemdruk. Wanneer fouten zichtbaarder worden, wordt voorzichtigheid rationeel. Wanneer mandaat onduidelijker wordt, wordt wachten rationeel. Wanneer prioriteiten niet scherp genoeg zijn, wordt overleg rationeel.

Dat betekent dat het gedrag dat je ziet vaak logisch is binnen het systeem dat je hebt gebouwd. En dat is precies waarom het zo gevaarlijk is om te snel over cultuur of mentaliteit te praten. Dan beoordeel je gedrag zonder de druk te analyseren die het gedrag produceert.

Het Gedragsrendement Model® beschrijft één eenvoudige maar harde keten: druk → gedrag → resultaat.

In de groeifase rond 30 medewerkers stijgen meestal meerdere drukvelden tegelijk. Resultaatdruk neemt toe omdat het bedrijf meer moet leveren. Risicodruk neemt toe omdat fouten grotere gevolgen hebben. Structuurdruk stijgt omdat processen en coördinatie nodig lijken. En richtingsdruk daalt soms relatief, omdat de ondernemer niet meer vanzelf overal tegelijk richting geeft.

De combinatie van die velden produceert gedrag. Teams gaan meer afstemmen. Managers willen meer grip. Besluiten schuiven omhoog. Ondernemers krijgen meer vragen terug op hun bord. Het resultaat is een organisatie die wel groeit, maar minder licht beweegt.

Lees ook:
waarom druk gedrag vormt,
waarom resultaat gedrag volgt
en
waarom groeiende bedrijven trager worden.

1. Besluitvorming vertraagt

Er is meer informatie nodig, meer afstemming nodig en meer twijfel over wie echt mag beslissen.

2. Overleg groeit sneller dan output

Vergaderingen voelen professioneel, maar verhullen soms dat richting en beslisruimte niet scherp genoeg zijn.

3. Verantwoordelijkheid vervaagt

Mensen zijn wel betrokken, maar minder scherp eigenaar. Dat gebeurt vaak wanneer mandaat en consequenties uit elkaar gaan lopen.

4. De druk op de ondernemer neemt toe

Terwijl de organisatie juist zou moeten ontlasten, krijgt de top steeds meer vragen terug. Dat is een klassiek signaal van systeemonvolwassenheid.

Niet harder trekken aan resultaat. Niet roepen om meer eigenaarschap zonder systeemingreep. Leiders moeten in deze fase vooral de drukstructuur opnieuw ontwerpen.

Dat betekent meestal:

• prioriteiten explicieter maken
• mandaat lager en duidelijker leggen
• onnodige controles schrappen
• escalaties beperken tot echte uitzonderingen
• structuur eenvoudiger maken waar die gedrag verstikt

Dat is minder sexy dan een groot cultuurprogramma, maar vaak veel effectiever. Want zodra de druk verandert, verandert gedrag mee. En zodra gedrag verandert, verschuift het resultaat mee.

• Het Gedragsrendement Model®
• Waarom groeiende bedrijven trager worden
• Waarom verantwoordelijkheid verdwijnt in organisaties
• Waarom teams wachten op leiderschap
• Waarom resultaat gedrag volgt
• Waarom cultuur prestaties bepaalt
• Waarom druk gedrag vormt
• Waarom besluitvorming vertraagt in groeiende bedrijven