Bottom line

Organisaties lopen na hun eerste groeispurt niet vast omdat mensen ineens slechter worden.
Ze lopen vast omdat groei de drukstructuur verandert, en die druk verandert gedrag.

Dat is precies waar het Gedragsrendement Model® op inzoomt:
druk → gedrag → resultaat.

Inhoud van dit artikel

1. Wat gebeurt er tijdens de eerste groeispurt?
2. Waarom wordt een groeiend bedrijf trager?
3. Waarom dit meestal geen cultuurprobleem is
4. Hoe het Gedragsrendement Model® dit verklaart
5. Vier signalen dat je groeispurt in stroperigheid verandert
6. Wat directies vaak missen
7. Hoe doorbreek je deze groeivertraging?
8. Veelgestelde vragen

In de eerste fase van een bedrijf voelt bijna alles direct. De ondernemer zit dicht op de operatie.
Problemen worden opgelost waar ze ontstaan. Besluiten worden snel genomen. De lijnen zijn kort.
Iedereen weet ongeveer wat belangrijk is, juist omdat het bedrijf nog klein genoeg is om veel impliciet te laten werken.

Dan komt de eerste groeispurt. Er komen klanten bij. Er komen medewerkers bij. Er ontstaan nieuwe rollen.
Vaak is dat precies de fase waar ondernemers trots op zijn, en terecht. Er is tractie. Er zit energie in.
Het bedrijf beweegt.

Maar juist in die fase verandert er iets onder de motorkap. De afstand tussen probleem en besluit wordt groter.
Informatie gaat niet meer vanzelf naar de juiste plek. Verantwoordelijkheid wordt diffuser.
En waar eerder nabijheid de organisatie droeg, moet nu steeds meer via structuur worden opgelost.

Dat voelt eerst nog niet als een probleem. Sterker nog, het lijkt op professionalisering.
Er komen overleggen. Er komen rapportages. Er komen checks. Er komt management.
Alles ziet eruit alsof het volwassen wordt.

Tot het moment waarop de organisatie niet alleen groter is geworden, maar ook zwaarder.
Dan duurt besluitvorming langer. Dan moeten teams vaker afstemmen. Dan schuift verantwoordelijkheid omhoog.
Dan voelt het systeem niet meer als ondernemend, maar als stroperig.

Een groeiend bedrijf wordt niet trager omdat mensen minder hard werken. Dat is een hardnekkig misverstand.
In veel bedrijven werken mensen na groei juist harder. Alleen: harder werken is niet hetzelfde als slimmer bewegen.

Vertraging ontstaat meestal doordat groei nieuwe afhankelijkheden creëert. Meer mensen betekent meer afstemming.
Meer klanten betekent meer risico. Meer verantwoordelijkheden betekent meer noodzaak om fouten te voorkomen.
En precies daar verandert de logica van het systeem.

Waar vroeger een teamlid iets gewoon oploste, wordt nu eerst gekeken of het past binnen proces, rol en verwachting.
Waar vroeger een leidinggevende direct kon beslissen, is nu eerst extra informatie nodig.
Waar vroeger snelheid ontstond door nabijheid, ontstaat nu vertraging door tussenlagen.

De organisatie gaat dus niet alleen groeien in capaciteit, maar ook in frictie. Dat is geen moreel falen.
Dat is systeemgedrag.

Veel directies merken dat pas laat. Ze zien de symptomen, maar niet het mechanisme.
Ze merken meer overleg, meer voorzichtigheid, meer managementdruk. Maar omdat het systeem tegelijk ook professioneler oogt,
voelt het alsof die vertraging er misschien gewoon bij hoort. Dat is precies het gevaar.

Zodra organisaties trager worden, valt al snel het woord cultuur. De cultuur is te voorzichtig.
De cultuur is te afwachtend. De cultuur is niet ondernemend genoeg.

Dat kan aantrekkelijk klinken, omdat cultuur een lekker breed woord is. Alleen zegt het meestal te weinig.
Want cultuur beschrijft vaak alleen wat zichtbaar is. Niet wat het produceert.

Het Gedragsrendement Model® zet daarom een scherpere lens op het probleem. Niet:
wat vinden we van dit gedrag? Maar: welke druk maakt dit gedrag logisch?

Wanneer fouten zwaar worden teruggelezen, wordt voorzichtigheid logisch.
Wanneer strategische prioriteit onduidelijk is, wordt overleg logisch.
Wanneer mandaat niet helder is, wordt afwachten logisch.
Wanneer structuur zwaarder wordt dan nodig, wordt vertraging logisch.

Dat is een andere manier van kijken. En eerlijk gezegd ook een veel bruikbaardere.
Want zodra je druk begrijpt, kun je systemen herontwerpen. Zodra je alleen cultuur benoemt,
blijf je vaak hangen in meningen.

Het Gedragsrendement Model® verklaart organisatiegroei via één harde keten:
druk → gedrag → resultaat.

Dat betekent dat de vraag niet eerst is welk resultaat je wilt verbeteren, maar welk gedrag je nu hebt.
En de vraag daaronder is weer: welke druk maakt dat gedrag logisch?

In de fase van de eerste groeispurt zie je meestal vier drukvelden verschuiven:
resultaatdruk,
risicodruk,
richtingsdruk en structuurdruk.

Resultaatdruk stijgt omdat het bedrijf groter moet leveren. Risicodruk stijgt omdat fouten duurder worden.
Structuurdruk stijgt omdat processen nodig lijken om grip te houden. En richtingsdruk daalt soms juist relatief,
omdat nabijheid verdwijnt en leiding niet altijd explicieter wordt.

Die combinatie produceert gedrag. Teams gaan meer afstemmen. Managers gaan meer controleren.
Ondernemers krijgen meer vragen terug op hun bord. Besluiten verplaatsen omhoog.
En het resultaat is een organisatie die wel groeit, maar minder licht beweegt.

1. Besluitvorming schuift omhoog

Mensen durven minder zelfstandig te beslissen. Niet omdat ze niets kunnen,
maar omdat risico’s groter voelen en mandaat minder helder wordt.

2. Overleg groeit sneller dan output

Er wordt meer afgestemd dan afgehandeld. Dat voelt professioneel, maar is vaak een signaal van onduidelijke richting of te zware structuur.

3. Managers worden controleurs

In plaats van richtinggevers worden zij bufferlagen. Ze proberen risico te beheersen en informatie te verzamelen voordat er gehandeld wordt.

4. De ondernemer wordt weer bottleneck

Terwijl de organisatie juist groter werd om zelfstandiger te worden, komt steeds meer druk terug bij een kleine top.

Veel directies zien het probleem pas wanneer het resultaat zichtbaar onder druk komt te staan.
Maar tegen die tijd is het gedragspatroon vaak al stevig ingesleten.

Wat ze missen, is dat systemen zichzelf versterken. Voorzichtigheid leidt tot meer controle.
Meer controle leidt tot meer structuur. Meer structuur leidt tot minder initiatief.
Minder initiatief leidt tot meer escalatie omhoog. En die escalatie bevestigt weer het gevoel
dat meer controle nodig is.

Dat is geen incident. Dat is een feedbacklus.
Precies daarom werkt symptoombestrijding zo slecht in deze groeifase.

Een cultuurprogramma zonder systeemingreep verandert weinig.
Een leiderschapstraining zonder mandaatverdeling verandert weinig.
Een nieuwe KPI-set zonder gedragsanalyse verandert weinig.

Niet door harder te trekken aan resultaat. En ook niet door vage oproepen tot eigenaarschap.
Je doorbreekt deze fase door de drukstructuur opnieuw te ontwerpen.

Dat betekent in de praktijk meestal:

• strategische prioriteiten scherper maken
• mandaat explicieter en lager in de organisatie leggen
• onnodige controles schrappen
• escalaties beperken tot echte uitzonderingen
• structuur lichter maken waar die gedrag verstikt
• informatie sneller beschikbaar maken voor de plek waar werk gebeurt

Dat klinkt minder sexy dan een groot veranderprogramma, maar het werkt vaak veel beter.
Want zodra de druk verandert, verandert gedrag mee. En zodra gedrag verandert,
verschuift het resultaat mee.

Dit artikel maakt onderdeel uit van het
Gedragsrendement Model®,
het managementmodel dat verklaart hoe organisatieresultaten ontstaan uit gedrag en hoe gedrag ontstaat uit druk.

Lees ook:

• Het Gedragsrendement Model®
• Waarom verantwoordelijkheid verdwijnt in organisaties
• Waarom teams wachten op leiderschap
• Waarom resultaat gedrag volgt
• Waarom cultuur prestaties bepaalt
• Waarom druk gedrag vormt
• Waarom besluitvorming vertraagt in groeiende bedrijven
• Waarom managementlagen ontstaan
• Waarom bedrijven rond 30 medewerkers vastlopen

Samengevat

De eerste groeispurt van een organisatie is vaak het moment waarop succes nieuwe druk creëert.
Die druk verandert gedrag. En dat gedrag bepaalt of de organisatie lichter blijft bewegen of langzaam vastloopt.

Wie dat wil begrijpen, moet niet eerst naar cultuur kijken, maar naar systeemdruk.
En precies daar begint het Gedragsrendement Model®.