Het begint altijd met één zin

In veel organisaties begint een verzuimtraject met een simpele mededeling: “Ik ben ziek.” Leidinggevende registreert het, HR haakt aan, de arbodienst wordt ingeschakeld. Vanaf dat moment lijkt het een klassiek proces. Probleemanalyse, plan van aanpak, contactmomenten, opbouw richting werk.

Maar wie vaker met verzuim te maken heeft, kent de andere versie van hetzelfde verhaal. De versie waarin er iets knaagt. Waarin je voelt dat de ziekmelding niet alleen gaat over gezondheid, maar ook over spanning. Over wat er op de werkvloer is blijven liggen. Over een gesprek dat nooit is gevoerd, een grens die te vaak is overschreden, of een relatie die is gaan lekken.

Conflicten beginnen zelden groot

De meeste conflicten ontstaan niet met geschreeuw en klapdeuren. Ze beginnen klein. Een opmerking die verkeerd valt. Een taakverdeling die schuurt. Een beoordeling die als onrechtvaardig voelt. Een medewerker die vindt dat hij wordt overvraagd. Een leidinggevende die vindt dat hij wordt tegengewerkt.

In gezonde organisaties worden dit soort dingen snel rechtgezet. Er wordt gesproken. Er wordt bijgestuurd. Soms is het even ongemakkelijk, daarna is het helder.

In organisaties die het gesprek uitstellen, gebeurt iets anders. Dan blijft het onuitgesproken. Dan gaat het in het hoofd zitten. En wat niet wordt uitgesproken, wordt vaak wel gevoeld. Door het team. Door de leidinggevende. Door de medewerker zelf.

Wanneer spanning onder de oppervlakte blijft

Onuitgesproken spanning heeft een talent: hij maakt alles stroever. Vergaderingen worden korter. Afstemming wordt een gedoe. Grapjes worden prikjes. Mensen gaan elkaar vermijden. Iemand wordt stiller, een ander wordt feller. En ondertussen zegt iedereen tegen zichzelf: “Het zal wel loslopen.”

Vaak is het geen conflict dat je op papier kunt bewijzen. Het is een patroon. Een sfeer. Een onderstroom. En precies dat maakt het gevaarlijk, want je kunt het lang ontkennen.

Tot er een breekpunt komt. Soms is dat een grote gebeurtenis, maar vaker is het een klein ding. Een mail. Een gesprek. Een opmerking. Een “kan je dit er ook nog even bij doen?” op het verkeerde moment. En dan volgt de ziekmelding.

Waarom een ziekmelding soms een noodrem is

Voor sommige medewerkers voelt een ziekmelding als de enige manier om afstand te krijgen van een situatie die te zwaar is geworden. Niet omdat iemand wil ontsnappen aan werk, maar omdat werk emotioneel onveilig voelt. Of voorspelbaar onprettig. Of eindeloos onduidelijk.

Conflicten kosten energie. Helemaal als ze blijven bestaan zonder oplossing. Dan gaat het niet meer om één incident, maar om het gevoel dat je telkens opnieuw moet vechten, uitleggen, verdedigen of slikken. Op een dag is het op. Dan is “ziek” het label waarmee iemand even stopt.

Formeel is er verzuim. Menselijk gezien is er vaak iets anders: een relatieprobleem tussen medewerker en organisatie.

Twee trajecten die door elkaar lopen

Als een ziekmelding samenhangt met conflict, lopen er twee trajecten tegelijk:

• Het medische traject: belastbaarheid, herstel, opbouw, re-integratie.
• Het relationele traject: vertrouwen, communicatie, grenzen, afspraken, soms excuses, soms harde keuzes.

Die twee trajecten hebben een ander tempo en een andere taal. Medisch is vaak voorzichtig en gefaseerd. Relationeel is vaak direct: dit moet uitgepraat worden, anders kan niemand vooruit. En precies daar ontstaat frictie, want je kunt medisch “goed bezig” zijn terwijl relationeel alles vastzit.

Waarom werkgevers dit vaak pas laat zien

Voor veel werkgevers begint het verhaal bij de ziekmelding. Logisch, want dat is het moment dat het officieel wordt. Maar het conflict is meestal al eerder begonnen. In kleine signalen, in irritaties, in misverstanden, in uitstel.

Werkgevers missen het soms omdat er geen harde melding is. Niemand mailt: “Beste directie, het conflict is begonnen.” Het sluipt erin. Zeker in MKB-teams waar iedereen elkaar kent, waar je elkaar niet wil beschadigen, waar “even door” de standaardreactie is.

Tot het niet meer lukt. En dan ligt het ineens op tafel als verzuim.

Waar de arbodienst in dit verhaal terechtkomt

En nu komt het punt waar deze serie over draait: de arbodienst komt doorgaans pas in beeld zodra de ziekmelding er is. De bedrijfsarts kijkt naar de medische situatie, naar belastbaarheid, naar mogelijkheden. Dat is cruciaal werk.

Alleen, als er een conflict onder zit, ligt een deel van het probleem buiten het medische domein. Een bedrijfsarts kan niet “even” vertrouwen repareren. Een bedrijfsarts kan geen teamdynamiek omdraaien. Een bedrijfsarts kan wel signaleren, begrenzen en adviseren, maar het relationele stuk moet in de organisatie zelf worden aangepakt.

En precies daar gaat het mis in de beoordeling van arbodiensten. Werkgevers verwachten soms dat de arbodienst het hele probleem oplost. Werknemers verwachten soms dat de bedrijfsarts “partij kiest”. En de arbodienst zit midden tussen verwachtingen die niet kloppen met hun rol.

Waarom dit type traject zo vaak vastloopt

Trajecten lopen vast om drie redenen:

• Het conflict wordt niet benoemd, dus iedereen doet alsof het “alleen” over herstel gaat.
• De communicatie wordt juridisch of procesmatig, terwijl de kern relationeel is.
• De organisatie wacht te lang met ingrijpen, waardoor posities verharden.

Als het conflict niet wordt benoemd, gaat iedereen sturen op papier. Contactmomenten worden vinkjes. Afspraken worden woorden. En ondertussen wordt de afstand groter.

Wat je dan krijgt is een dossier dat groeit, terwijl het vertrouwen krimpt. Dat is de slechtste ruil die je als organisatie kunt maken.

Wat je als organisatie beter kunt doen

Je hoeft geen psycholoog te worden. Je hoeft niet alles zacht te maken. Je moet het juist helder maken. Sneller. Eerder. Met meer lef.

1) Benoem het conflict als het conflict is

Niet op beschuldigende toon, maar op realistische toon: “Er lijkt meer te spelen dan alleen herstel. Laten we dat bespreekbaar maken.” Alleen al die zin haalt vaak spanning van de ketel, omdat iedereen voelt: eindelijk zegt iemand het.

2) Scheid twee lijnen: herstel en relatie

Houd het medische traject netjes via de arbodienst. Maar zet parallel een relationele lijn: gesprek, mediation waar nodig, afspraken over communicatie, helderheid over werk en verwachtingen. Anders probeer je een relatieprobleem op te lossen met een planning.

3) Maak de rol van de arbodienst expliciet

Zeg intern wat de arbodienst wel en niet is. Wel: medische beoordeling, advies over belastbaarheid, begeleiding in het proces. Niet: scheidsrechter in conflict, probleemoplosser voor cultuur, vervanger van leiderschap. Als je dat duidelijk maakt, voorkom je teleurstelling.

Waarom dit in deze serie hoort

Dit artikel is geen uitstapje. Dit is precies waarom arbodiensten zo vaak in een lastige hoek belanden. Niet populair, niet omdat ze waardeloos zijn, maar omdat ze vaak pas worden ingeschakeld wanneer de situatie al complex is geworden.

En wanneer het complex is, wil iedereen snelheid. De directie wil rust. HR wil zorgvuldigheid. De medewerker wil veiligheid. En de arbodienst krijgt het verzoek: “Los het op.” Terwijl een deel van de oplossing niet bij hen ligt, maar bij het gesprek dat de organisatie zelf moet voeren.